«Все идеи уходили в песок. Из руководителя-стратега я превратился в "пожарного"
Сергей Комов
партнёр ООО «Судостроение судоремонт».
партнёр ООО «Судостроение судоремонт».
Своим опытом внедрения Русской управленческой системы «Квант» делится Сергей Комов — предприниматель с 20-летним стажем, партнёр ООО «Судостроение судоремонт».
Компания Сергея занимается производством, поставкой и обслуживанием судового оборудования. На момент нашего знакомства в штате компании было 130 человек.
Компания Сергея занимается производством, поставкой и обслуживанием судового оборудования. На момент нашего знакомства в штате компании было 130 человек.
ДО
внедрения базовой систематизации
внедрения базовой систематизации
- в штате 130 сотрудников
- тратил на управление операционной деятельностью около 10 часов ежедневно
- задачи копились годами
- не хватало времени на новый интересный проект
ПОСЛЕ
внедрения базовой систематизации
внедрения базовой систематизации
- сократил штат до 100 человек за счет оптимизации
- тратит на управление операционной деятельностью полчаса—час в день
- упаковал все зависшие задачи за первый месяц работы в «Кванте»
- освободил достаточно времени, чтобы заняться новым проектом всего спустя
2 месяца
Полная версия видеоинтервью с Сергеем Комовым:
Решение о систематизации бизнеса зрело давно. И вот на обучении в Школе владельцев бизнеса (ШВБ) Сергею порекомендовали новый продукт, который позволит добиться выполнения поставленных задач на 100%. Позднее он посмотрел нашу видеопрезентацию:
Идея была ему близка и понятна, но были сомнения, что система сработает. Ведь уже 2 года он пытался ввести в компанию системы контроля, тестировал разные задачники, но все они не приносили нужного результата. Задачи по-прежнему терялись и не выполнялись. Приходилось переносить задачи из одной системы в другую, это отнимало больше времени, чем освобождало.
Проблема
Сергей регулярно занимался стратегическим развитием компании, проходил обучения, генерировал идеи, «находил бриллианты в большом объёме информации». Потом давал поручения и думал, что они будут выполнены, но позже с огорчением узнавал, что это не так.
«Все идеи уходили в песок. Не было командной работы. Из руководителя-стратега я превратился в "пожарного". То там "пожар", то тут "минное поле"».
Сергей нанимал помощников, делегировал им контроль исполнения поручений. В результате приходилось контролировать и себя, и помощников.
Процесс. Особый путь
Первые шаги внедрения Сергею удалось пройти быстрее, так как на обучении в ШВБ он уже описал организационно-функциональную схему (ОФС) своей компании. Он просто взял эту схему и перенёс в систему «Квант».
В ОФС его компании включены только руководители 1-3 уровней. Линейные сотрудники программу не используют. Текущая ОФС выглядит так:
В ОФС его компании включены только руководители 1-3 уровней. Линейные сотрудники программу не используют. Текущая ОФС выглядит так:
По нашей рекомендации руководитель компании обязательно должен пройти этап продажи идеи, чтобы заинтересовать сотрудников, исключить негативное отношение к новому формату работы в компании.
Сергей же пошел другим путём. Так как уже было несколько попыток внедрения похожих рабочих инструментов, он решил, что не будет проводить общих собраний, а предложил поработать в новой системе близкому кругу лиц.
Сотрудники скептично отнеслись к новой идее своего руководителя, их можно понять: каждая система требует погружения и обучения, а выполнение текучки никто не отменял.
Сложнее всего было договориться с руководителями 2-3 уровня, ведь задач стало сыпаться больше.
Сергей же пошел другим путём. Так как уже было несколько попыток внедрения похожих рабочих инструментов, он решил, что не будет проводить общих собраний, а предложил поработать в новой системе близкому кругу лиц.
Сотрудники скептично отнеслись к новой идее своего руководителя, их можно понять: каждая система требует погружения и обучения, а выполнение текучки никто не отменял.
Сложнее всего было договориться с руководителями 2-3 уровня, ведь задач стало сыпаться больше.
Руководитель 2-го уровня: Вы там что? Бортов не видите?
Комов: Конечно, не видим. И видеть не планируем :)
Комов: Конечно, не видим. И видеть не планируем :)
Дальше это была уже ответственность руководителей — выстраивать работу вниз. Делегировать, нанимать новых сотрудников.
Система показала, что работает хорошо. Сотрудники стояли перед выбором: либо принять её и продолжить работу, либо уходить из компании.
Потом Сергей сделал общую рассылку по сотрудникам, объяснил, что теперь все будут работать только в системе «Квант». Ему начали приходить письма с вопросами и возражениями, на которые он открыто отвечал, пытаясь найти решение.
После этого он смотрел с коммуникаторами, у кого больше всего незаконченных задач и шёл работать с каждым лично. Он поставил себе цель: переводить из несогласных с новой системой в союзники по 3-5 человек в день. Этот процесс занял около двух недель и проходил исключительно через объяснение, сглаживание.
Если изначально система фиксировала до 40 незакрытых задач в день, то сейчас остались 1-2.
Система показала, что работает хорошо. Сотрудники стояли перед выбором: либо принять её и продолжить работу, либо уходить из компании.
Потом Сергей сделал общую рассылку по сотрудникам, объяснил, что теперь все будут работать только в системе «Квант». Ему начали приходить письма с вопросами и возражениями, на которые он открыто отвечал, пытаясь найти решение.
После этого он смотрел с коммуникаторами, у кого больше всего незаконченных задач и шёл работать с каждым лично. Он поставил себе цель: переводить из несогласных с новой системой в союзники по 3-5 человек в день. Этот процесс занял около двух недель и проходил исключительно через объяснение, сглаживание.
Если изначально система фиксировала до 40 незакрытых задач в день, то сейчас остались 1-2.
Результаты
- Начал тратить на управление операционной деятельностью полчаса—час в день. До внедрения — около 10 часов ежедневно.
- Сократил на треть количество персонала без потери эффективности. Во время внедрения системы отсеялись сотрудники, которые не готовы были к изменениям. Штат компании сократился до 100 человек, функции были оптимизированы, работа стала системной.
- Упаковал все зависшие задачи за первый месяц работы в «Кванте».
- Освободил достаточно времени, чтобы заняться новым проектом всего спустя 2 месяца.
? Нет ощущения, что за полчаса в день нет полного контроля?
Комов: Я понимаю, что такое коммуникатор. Что задачи с его помощью доводятся до конца. Всё, что нужно, доделывается точно.
Раньше была «болезнь» — ставить задачи устно. Теперь сразу заношу в «Квант». Даже сам себе ставлю задачи таким образом.
? Изменилась ли точка зрения на управление компанией в связи с переходом на «Квант»?
Комов: Конечно! Это какая-то магия! Какие-то девочки-феи (Прим.: речь о коммуникаторах) управляют процессами в компании. Я сгенерировал идею, выдал её в эфир, и она работает!
Комов: Я понимаю, что такое коммуникатор. Что задачи с его помощью доводятся до конца. Всё, что нужно, доделывается точно.
Раньше была «болезнь» — ставить задачи устно. Теперь сразу заношу в «Квант». Даже сам себе ставлю задачи таким образом.
? Изменилась ли точка зрения на управление компанией в связи с переходом на «Квант»?
Комов: Конечно! Это какая-то магия! Какие-то девочки-феи (Прим.: речь о коммуникаторах) управляют процессами в компании. Я сгенерировал идею, выдал её в эфир, и она работает!
Запишитесь на демонстрацию и узнайте, как это будет работать в вашей компании:
Оставьте контакты
