Идеи собственника ломаются об исполнение сотрудников.
Перебор систем контроля.
Не так давно мы рассказывали чем занимается наш проект.
Мы долго прорабатывали систему РУС Квант на своих проектах, а пол года назад открыли продажи, собрали первых и самых отважных предпринимателей для внедрения. Сегодня уже 87 проектов работает в кванте и их число достаточно быстро растёт, как и функционал системы.
Первые проекты не слабо погрузились в систему Кванта и теперь, думаю, настало время рассказать результаты первенцев. Мы уже рассказывали про Виктора, а сегодня у нас новый герой.
Сегодня нам хочется познакомить Вас с Сергеем Комовым.
Мы долго прорабатывали систему РУС Квант на своих проектах, а пол года назад открыли продажи, собрали первых и самых отважных предпринимателей для внедрения. Сегодня уже 87 проектов работает в кванте и их число достаточно быстро растёт, как и функционал системы.
Первые проекты не слабо погрузились в систему Кванта и теперь, думаю, настало время рассказать результаты первенцев. Мы уже рассказывали про Виктора, а сегодня у нас новый герой.
Сегодня нам хочется познакомить Вас с Сергеем Комовым.
Знакомство
Компания Сергея занимается производством и поставкой судового оборудования. В основном грузоподъёмное оборудование, емкостное оборудование. И, не так давно присоединилась команда по постройке судов на воздушной подушке.
Звучит мощно)
На момент нашего знакомства штат компании Сергея насчитывал около 120-130 человек.
Основной проблемой в своей компании Сергей определил «точку соприкосновения».
Сергей с партнёром проходил обучение в ШВБ (это школа владельцев бизнеса), и там
Затронули тему «больных мест» в компаниях. В то время больным местом для Сергея являлось неисполнение поручений его сотрудниками.
Он, как руководитель компании, постоянно генерирует идеи, мониторит, анализирует, находит бриллианты в большом объёме информации. Дальше он отдаёт поручение и думает, что оно должно быть исполнено, а потом с огорчением узнает, что это не так. Если проще говорить, то проблема была не с генерацией идей, а с их реализацией. Не было командной работы. Все идеи уходили в никуда.
Сергей нанимал себе массу помощников, делегировал им контроль исполнения поручений, а потом ещё контролировал этих помощников. Его это просто убивало и складывалось ощущение, что он из руководителя-стратега превратился в контролера. На весь процесс операционки приходилось тратить около 10-12 часов в день, а на идейную работу уже не оставалось ни сил, ни времени.
Сергей начал искать решение. До то, как Сергей познакомился с Квант, он пробовал работать с лидертаск, трелло, гандиву. Но, к сожалению там не хватало главного, а именно коммуникатора. Процесса взаимодействия «руководитель-подчиненный» для контроля выполнения поставленных задач.
Сергей искал систему коммуникации «руководитель-подчиненный», в которую можно было закинул гениальную идею и быть уверенным, что она там не потеряется.
Ему порекомендовали Рус Квант. Сказали, есть система, благодаря которой «руководитель-подчиненный» взаимодействуют друг с другом на 100%, а процент невыполнения поручений, при таком взаимодействии, сводится к нулю.
Сергей взял контакт и начал изучать систему. Изначально для него это все казалось утопией. Он думал "ну наверно там всё же 98% ну или 95%", но решил убедиться сам.
Систему Сергей понял быстро, но у него оставалось ощущение неуверенности, что задачи не потеряются.
Звучит мощно)
На момент нашего знакомства штат компании Сергея насчитывал около 120-130 человек.
Основной проблемой в своей компании Сергей определил «точку соприкосновения».
Сергей с партнёром проходил обучение в ШВБ (это школа владельцев бизнеса), и там
Затронули тему «больных мест» в компаниях. В то время больным местом для Сергея являлось неисполнение поручений его сотрудниками.
Он, как руководитель компании, постоянно генерирует идеи, мониторит, анализирует, находит бриллианты в большом объёме информации. Дальше он отдаёт поручение и думает, что оно должно быть исполнено, а потом с огорчением узнает, что это не так. Если проще говорить, то проблема была не с генерацией идей, а с их реализацией. Не было командной работы. Все идеи уходили в никуда.
Сергей нанимал себе массу помощников, делегировал им контроль исполнения поручений, а потом ещё контролировал этих помощников. Его это просто убивало и складывалось ощущение, что он из руководителя-стратега превратился в контролера. На весь процесс операционки приходилось тратить около 10-12 часов в день, а на идейную работу уже не оставалось ни сил, ни времени.
Сергей начал искать решение. До то, как Сергей познакомился с Квант, он пробовал работать с лидертаск, трелло, гандиву. Но, к сожалению там не хватало главного, а именно коммуникатора. Процесса взаимодействия «руководитель-подчиненный» для контроля выполнения поставленных задач.
Сергей искал систему коммуникации «руководитель-подчиненный», в которую можно было закинул гениальную идею и быть уверенным, что она там не потеряется.
Ему порекомендовали Рус Квант. Сказали, есть система, благодаря которой «руководитель-подчиненный» взаимодействуют друг с другом на 100%, а процент невыполнения поручений, при таком взаимодействии, сводится к нулю.
Сергей взял контакт и начал изучать систему. Изначально для него это все казалось утопией. Он думал "ну наверно там всё же 98% ну или 95%", но решил убедиться сам.
Систему Сергей понял быстро, но у него оставалось ощущение неуверенности, что задачи не потеряются.
Процесс
Сергей отнесся с осторожностью к переносу идей в Квант. Ведь до этого он не раз пытался использовать аналоги. Но все его попытки улучшить систему взаимодействия в своей компании сводились к нулю. Идеи терялись, не было понимания, что с этим делать. Постоянные переносы информации в ту или иную систему отнимали много времени.
Первые шаги Сергею удалось пройти проще, чем обычно т.к. на обучении в ШБВ он сформировал организационную структуру своей компании. Он просто взял свою схему и перенёс в систему квант.
Сергей решил отойти от стандартов внедрения. Он считал, что за многочисленные внедрения похожих инструментов уже "ушатал" сотрудников т.к. он пытался внедрять разные системы уже 2 года.
Сергей постоянно находит идею, ему она кажется рабочей, дальше они тестируют её узким кругом и она также кажется рабочей, а после внедрение на всех сотрудников что-то вечно идёт не так.
По нашей рекомендации руководитель компании обязательно должен пройти «этап продажи», чтобы заинтересовать своих сотрудников, при этом исключив негативное отношение к новому формату работы в компании.
Сергей же пошел другим путем. Так как в его компании было уже много внедрений новых рабочих систем, он решил, что не будет проводить общих собраний, а взял несколько человек, находящихся в прямом подчинении, и предложил им поработать с новой системой.
Он внедрял Рус Квант в 3 этапа:
1. Попробовать
Когда ему говорили, что выполнение задач будет на уровне 100%, он к этому относился с опаской. Поэтому решил протестировать аккуратно. Он загрузил основные проблемы и стал наблюдать, как быстро они будут решаться сотрудниками компании.
В этом ему помогали коммуникаторы.
Когда он понял, что система работает и всё хорошо, то он решил двигаться дальше.
2. Начал сгружать всё в подряд
Сергей, принялся сгружать, в систему Рус Квант все: проблемы, задачи, поручения, новые идеи.
Информация из Рус Квант расходилась по организации и система начала распространяться из маленькой группы посвящённых людей на непосвящённых. Непосвященные начали возмущаться, высказывать недовольство. Сергей принялся улаживать недопонимания сотрудников, и параллельно продолжал сгружать данные в Квант.
Таким образом, у него их 4-х столов с папками невыполненных поручений и вопросов оставалось максимум ¼ часть.
Запустился процесс взаимодействия и взаимопонимания с сотрудниками.
3. Внедрение в команду
Сергей, сделал общую рассылку по сотрудникам с объяснением, что теперь мы все работаем только с Рус Квант и если у кого-то есть вопросы, то задавайте. Ему начали приходить письма с вопросами от сотрудников, на которые он открыто отвечал, пытаясь найти решение и объяснение для каждого поступающего вопроса.
После этого он смотрел с коммуникаторами у кого больше всего не законченных задач и шёл работать с каждым лично.
Он поставил себе цель перевести 3-5 человек из несогласных в друзей и союзников новой системы.
Этот процесс занял около двух недель.
Конечно, мы не рекомендуем идти таким путём, но как получилось, так получилось.
Первые шаги Сергею удалось пройти проще, чем обычно т.к. на обучении в ШБВ он сформировал организационную структуру своей компании. Он просто взял свою схему и перенёс в систему квант.
Сергей решил отойти от стандартов внедрения. Он считал, что за многочисленные внедрения похожих инструментов уже "ушатал" сотрудников т.к. он пытался внедрять разные системы уже 2 года.
Сергей постоянно находит идею, ему она кажется рабочей, дальше они тестируют её узким кругом и она также кажется рабочей, а после внедрение на всех сотрудников что-то вечно идёт не так.
По нашей рекомендации руководитель компании обязательно должен пройти «этап продажи», чтобы заинтересовать своих сотрудников, при этом исключив негативное отношение к новому формату работы в компании.
Сергей же пошел другим путем. Так как в его компании было уже много внедрений новых рабочих систем, он решил, что не будет проводить общих собраний, а взял несколько человек, находящихся в прямом подчинении, и предложил им поработать с новой системой.
Он внедрял Рус Квант в 3 этапа:
1. Попробовать
Когда ему говорили, что выполнение задач будет на уровне 100%, он к этому относился с опаской. Поэтому решил протестировать аккуратно. Он загрузил основные проблемы и стал наблюдать, как быстро они будут решаться сотрудниками компании.
В этом ему помогали коммуникаторы.
Когда он понял, что система работает и всё хорошо, то он решил двигаться дальше.
2. Начал сгружать всё в подряд
Сергей, принялся сгружать, в систему Рус Квант все: проблемы, задачи, поручения, новые идеи.
Информация из Рус Квант расходилась по организации и система начала распространяться из маленькой группы посвящённых людей на непосвящённых. Непосвященные начали возмущаться, высказывать недовольство. Сергей принялся улаживать недопонимания сотрудников, и параллельно продолжал сгружать данные в Квант.
Таким образом, у него их 4-х столов с папками невыполненных поручений и вопросов оставалось максимум ¼ часть.
Запустился процесс взаимодействия и взаимопонимания с сотрудниками.
3. Внедрение в команду
Сергей, сделал общую рассылку по сотрудникам с объяснением, что теперь мы все работаем только с Рус Квант и если у кого-то есть вопросы, то задавайте. Ему начали приходить письма с вопросами от сотрудников, на которые он открыто отвечал, пытаясь найти решение и объяснение для каждого поступающего вопроса.
После этого он смотрел с коммуникаторами у кого больше всего не законченных задач и шёл работать с каждым лично.
Он поставил себе цель перевести 3-5 человек из несогласных в друзей и союзников новой системы.
Этот процесс занял около двух недель.
Конечно, мы не рекомендуем идти таким путём, но как получилось, так получилось.
Сотрудники при внедрении
В процесс внедрения отсеялось около 30% сотрудников. По мнению Сергея система показала людей, которые не хотели что-то менять, они оказались балластами. При этом он не хотел терять ценных сотрудников и старался каждого удержать, убедить, договориться на работу по-новому.
В итоге после внедрения в компании работает около 100 человек, при этом эффективность не потерялась. По его ощущениям работа даже улучшилась, стала более понятной и прозрачной.
В итоге после внедрения в компании работает около 100 человек, при этом эффективность не потерялась. По его ощущениям работа даже улучшилась, стала более понятной и прозрачной.
Результат
После двух месяцев работы с Рус Квант, Сергей освободился, и теперь у него есть время заниматься другими проектами. Если до внедрения ему приходилось переживать о выполнении задач, то теперь он об этом не переживает. Теперь он не вспоминает мелочи, а занимается генерацией идей и не переживает о их воплощении.
До внедрения у Сергея было примерно 4 стола бумаг, папок и он считал, что поставил антирекорд по незаконченным поручениям.
За время внедрения Квант ему удалось всё это дело прокачать, систематизировать, автоматизировал, перегрузить все поручения в систему. Он выгрузился весь. Сейчас у него ещё осталось пару папок, но это уже не значительные дела. Раньше он тратил 10-12 часов, а сейчас это занимает пол часа - час.
У Сергея появилась возможность взяться за реализацию нового проекта.
До внедрения у Сергея было примерно 4 стола бумаг, папок и он считал, что поставил антирекорд по незаконченным поручениям.
За время внедрения Квант ему удалось всё это дело прокачать, систематизировать, автоматизировал, перегрузить все поручения в систему. Он выгрузился весь. Сейчас у него ещё осталось пару папок, но это уже не значительные дела. Раньше он тратил 10-12 часов, а сейчас это занимает пол часа - час.
У Сергея появилась возможность взяться за реализацию нового проекта.
Всего коммуникаций было:
А с нарушением всего 30:
Вся схема организации даже не помещается в экран:
Спасибо, что дочитали до конца. Надеюсь, статья была полезна вам.
Оставьте контакты
